Rabobank, Piet Moerland; Alleen bevlogenheid is niet genoeg.

Bron: management team 19-05-2011

Rabobank's Piet Moerland voert een gestaag offensief om de perverse prikkels uit het systeem te weren. Zijn belangrijkste vraag als ­leider: “Zijn we nog bezig met waar we mee bezig moeten zijn?” Drie dilemma’s van ceo Piet Moerland.

 MT interviewde deze week ceo Piet Moerland van Rabobank en besprak enkele grote dilemma’s.

Piet Moerland is vergroeid met de Rabobank. Niet gek, na 32 dienstjaren, waarvan de laatste 2 als voorzitter van het bestuur. Ook meteen 2 heel turbulente jaren, al rolde zijn bank, de grootste van Nederland, bijna ongeschonden door de crisis heen. ­Sterker nog, na de kaalslag wint de bank zelfs marktaandeel, mede dankzij het stabiel en ­maatschappelijk verantwoord ­imago. Terwijl de rest van de bankwereld zich ­wentelde in klatergoud, bleef de ­Rabobank steeds ‘zo gewoon’. Niet voor niets rept ­Moerland van een “licht ­euforische stemming” bij de bank.

Op de burelen van het Utrechtse bestuurscentrum ­annex ­bouwput krioelt het van de bewakers. Alsof de rijkdommen van de 1,8 miljoen leden van de bank ook werkelijk hier zijn ­opgeslagen. De realiteit is prozaïscher. Vier brandstichtingen vertraagden de nieuwbouw van het kantoor. De laatste brand werd – valselijk – opgeëist door een niet bestaande ­anarchistische groepering. Het tekent het krachtenveld waarin de Rabobank opereert. Hoewel goed in de samenleving geworteld, is de bank

Tot woede van de bestuursvoorzitter is het nog steeds zo dat zijn Rabobank mede opdraait voor de onverantwoorde risico’s en het ­wangedrag van de cowboy’s in de sector. Hij heeft net een ­miljard euro mogen voorschieten voor de gedupeerden van IceSave en Scheringa’s DSB.

Moerland voert een gestaag offensief om de perverse prikkels uit het systeem te weren en de wereld iets beter achter te laten dan hij die aantrof. Als ceo manoeuvreert hij omzichtig tussen de verschillende stakeholders. Zijn belangrijkste vraag als ­leider: “Zijn we nog bezig met waar we mee bezig moeten zijn?”

Dilemma 1: Theorie of praktijk

U heeft altijd gelaveerd tussen het zakenleven en de financiële wetenschap. Is die theoretische bagage noodzakelijk in uw huidige rol?
“Nee, het is misschien zelfs geen aanbeveling. Ook als ­hoogleraar corporate governance hing ik echter al sterk aan de praktijk. Bij de ­colleges over fusies en overnames putte ik moeiteloos uit de ­media. Die ­academische achtergrond heeft ook een voordeel. Je kunt complexe vraagstukken in een context plaatsen. Maar een goede corporate governance-structuur is niet zaligmakend. ­Uiteindelijk gaat het om de mensen die de functies bekleden. Hebben ze voldoende kwaliteit? En gevoel voor verhoudingen? Zitten ze zuiver in de wedstrijd? Dat is belangrijker dan de vraag of er een one of two tier board is. Het gaat om integriteit.”

Die integriteit werd node gemist in de financiële ­crisis. Als de mensen de sleutel zijn, is de conclusie dan dat andere banken foute mensen aantrokken?
“Ik spreek liever niet over andere banken. Maar het is wel zo dat ­beursgenoteerde banken zich de laatste 5 tot 10 jaar allemaal hebben laten ­meezuigen in de maalstroom van de aandeel­houderswaardecreatie. Die strategie was niet in het belang van de klanten. Het ­dilemma tussen aandeelhouders- en ­klantwaarde kennen wij niet. We zijn een coöperatie. Onze 1,8 miljoen leden zijn de voorhoede van onze klanten. Zij zijn het geluid van de ­samenleving. Dat klinkt luid en duidelijk door in de Centrale Kring Vergadering. Daar worden we beoordeeld op wat we voor hen, voor de klanten en voor de samenleving, doen. Die mensen zijn gewoon van vlees en bloed, toetsen en kijken voortdurend. Dat is een groot voorrecht ten opzichte van andere banken.”

Toch kent ook de Rabobank, bijvoorbeeld met de ­OpMaat hypotheek, zwarte bladzijden. Hoe verhoudt zich dat tot jullie achtergrond en focus op de klant?
“In 1998 voelden we de druk om mee te gaan met de offensieve groeipaden van de andere banken. De vraag was actueel of we naar de beurs moesten of niet. We besloten een coöperatie te blijven – iets waar ik overigens een groot voorstander van was, en nog steeds ben. Wel zijn we naar Londen en New York gegaan en hebben ons daar gestort op complexe financiële ­producten. Een onfortuinlijk ­avontuur. De groep mensen die we daarvoor aantrokken, mengde niet met de coöperatieve bankcultuur. Dat gaf tweespalt. Onze cultuur is down to earth, geen kapsones en zeker niet gericht op persoonlijk gewin. Gelukkig hebben we al ver voor 2007, in 2002, afscheid genomen van die activiteiten. Natuurlijk zitten we nog wel in Engeland en de VS, maar doen dan vooral fusies en overnames. Dat past beter bij de gedachte dat een bank de reële ­economie moet dienen. Dat ­betekent ­overigens niet dat we geen fouten maken. De beleggings­hypotheek bleek achteraf onvoldoende duidelijk uitgelegd. Maar daarvoor ­hebben we dan ook gecompenseerd. Nooit is de ­intentie geweest de klanten een poot uit te draaien. Het was een andere tijd. Op verjaardagen hadden ­mensen het erover hoeveel ze net op de beurs hadden ­verdiend. En dat je gek was als je afloste.”

Maar dan nog, zo moeilijk kan het toch niet zijn om uit te leggen dat beurskoersen ook kunnen dalen?
“Het is meer dan een communicatieprobleem. Zei je dat ­beurzen konden dalen, dan werd je gewoon niet serieus genomen. De beurzen gingen keer op keer over de kop. Het was een ­collectieve ­ervaring. Ik weet ook zeker dat over 5 jaar, als de beurzen weer een tijd stijgen, de markt opnieuw hierom vraagt. Voor mij is de les van de crisis dat we geen complexe producten moeten ­verkopen. ­Zeker niet aan mensen die het niet overzien.”

Dilemma 2: intern of extern

De Rabobank wordt vaak als voorbeeld genoemd. In de rest van de sector steken ondertussen oude bonusgewoonten de kop op. Wat vindt u daarvan?
“Mondiaal trekt de sector onvoldoende lessen uit de financiële crisis. Veel banken vergeten dat ze door ­massieve staatssteun zijn gered. Dat zou op voorhand nederig moeten stemmen, maar dat valt tegen. Vooral de ­Amerikaanse zakenbanken komen weer met idiote bonussen. Wat me erg tegenvalt is dat men in de ­lobby zo tekeergaat tegen Basel III, waar eisen worden gesteld aan het buffervermogen. Verdorie! Men had gewoon te weinig buffers om de schok te ­kunnen opvangen! Wij hebben intern ­altijd, heel prudent, de ­externe buffer-eis maal 1,5 aangehouden. Dat komt voort uit onze agrarische achtergrond, waar goede en slechte tijden elkaar ­afwisselen. Ons voorbeeld van de obligatie die als buffervermogen kan worden aangewend krijgt ­navolging, zie ik. Bij de hervorming van het ­depositogarantiestelsel lukt het ons niet. De ­andere ­banken hebben er baat bij als wij veel betalen. Als het ­risicoprofiel van de ­banken hun fondsbijdrage bepaalt, ­hadden DSB en IceSave veel meer moeten ­bijdragen. Dat ­spaarders een ton krijgen als hun bank ­omvalt, is nu een ­perverse prikkel. Dat bedrag moet eigenlijk ­omlaag en er moet een eigen risico terug­komen. Gelukkig werken DNB en het ­Ministerie van ­Financiën momenteel wel aan voorstellen voor premiedifferentiatie tussen banken, afhankelijk van hun risicoprofiel.”

De Rabobank is een optelsom van allerlei ­stakeholders; leden, lokale banken, toezichthouders en dochters. Hoe acteert u daarin als leider?
“In essentie is leiderschap binnen en buiten de bank hetzelfde. Het belangrijkste is met mensen te spreken, goed te luisteren en af en toe de juiste vraag te stellen. Als het moeilijk wordt, vraag je: waarom zijn we hier op aarde? Dan vind je altijd wat gemeenschappelijks om op terug te vallen.”

De coöperatie is uw baas. Wat kwalificeert u om dat grote collectief te leiden?
“Ik voel me zeker niet beperkt door de coöperatieve structuur. Als leider is het ­belangrijk te weten dat je het niet alleen doet. Het is nu mijn rol om goed oog te ­hebben voor wat op ons ­afkomt en daarbij steeds de vraag te stellen: wat ­betekent dat voor ons? Als ik de autonomie van de ­aangesloten banken zou beperken, word ik teruggefloten. En terecht, want hierin schuilt de kracht van onze organisatie. Toch is dat nu een vraagstuk door de ­toenemende regelgeving. Als ­gedelegeerd toezichthouder ­namens DNB moeten we soms regels stellen. Maar die ­worden dan door de Centrale Kring ­Vergadering goedgekeurd. Daar gaat ook een disciplinerend ­effect vanuit. Banken spreken elkaar ­onderling aan op de ­prestaties en de manier van werken.”

Dilemma 3: Regels of principes

Compliance wordt steeds belangrijker. Maar uw agrarische en lokale achterban heeft het van oudsher niet zo op regeltjes. Hoe gaat u daarmee om?
“Tot een paar jaar geleden konden we onze lokale ­medewerkers nog een beetje in bescherming nemen. Het is toch ook raar als een baliemedewerker in ­Dokkum haar eigen tante om haar paspoort moet vragen? Maar nu is dat moeilijker. De zero tolerance-regelgeving rondom witwassen komt voort uit Amerikaanse ­antiterreurwetgeving. Daaraan ­kunnen wij ons niet onttrekken. Het is jammer dat de ­samenleving zich zo ontwikkelt. En het wringt. Als bank, zeker als je diep geworteld bent in de lokale gemeenschap, heb je een ­vertrouwensrelatie met de klant. Die komt onder druk.”

Rabobank is, na veel interne fusies, bijna een ­centraal geleid bedrijf. Hoe vindt uw achterban dat? “We hebben inderdaad veel fusies gehad, in twee golven. Van bijna 1.300 banken 10 jaar geleden zijn we nu naar 141 banken gegaan. Daar raken we wel een kritische grens. ­Worden het er nog minder, dan verlaat je de lokale bedding. Maar die kernwaarde mogen we niet kwijtraken. Daarom nu een pas op de plaats. De ­regelgeving dwingt tot een strakker model. Toch ­kijken we of we de lokale banken niet meer ruimte kunnen geven. Kijk, de ­strategie is nu om marktaandeel te winnen, ook in het groot­bedrijf. Maar de uitvoering en acquisitie vindt lokaal plaats. Wij ondersteunen ze met specialistische diensten. Toch zeggen we, hoe je het ook organiseert, het primaat van het markt­meesterschap ligt bij jullie.”

Bent u idealist of het type laarzen in de modder?
“Een combinatie. Coöperatief bankieren bestaat bij de gratie van het begrippenpaar bevlogenheid en nuchterheid. Met alleen maar bevlogenheid kom je niet ver, maar er moet wel zingeving zijn. Het is een zwaar woord, maar wel essentieel. Ik denk niet dat ik een beursgenoteerde bank zou kunnen leiden. Ik ben ­direct na mijn promotie hier aangenomen. Het was 5 december. Ik heb mijn sollicitatie bij een andere bank afgezegd. Ik kan me nu geen leven meer zonder de bank voorstellen. Die bank betekent veel, heel veel voor me. Het is een mensenbank, een extended ­family die ook echt een bijdrage wil leveren. Het klinkt wat ­gezwollen, maar daar gaat het wel om. Als Rabobank, de ­grootste in financiering van agrifood, moeten we een visie hebben over hoe straks 9 miljard mensen te voeden. Zoiets geldt ook voor het water- en energievraagstuk. Dat zijn grote vragen. Daarin moet de Rabobank positie kiezen. Dat gaan we meer doen dan in het verleden. Die verantwoordelijkheid nemen is zowel een ­zakelijke als een diepgevoelde overtuiging. Dat is de combinatie van nuchterheid en verantwoordelijkheid. Ik identificeer me sterk met die onderliggende waarden. Vaak even een stap terug, samen iets gemeenschappelijks vinden, dan kun je weer verder.”

Het zijn bijna religieuze vragen…
“Ze raken eraan. Ze zijn het niet, maar het is wel het ­herbronnen. Ik ben religieus opgevoed, houd erg van Bach. Dat zegt ook iets. Die muziek, daar zit diezelfde bevlogenheid in."

NIEUW LEIDERSCHAP
Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

Leiderschap
“Leiderschap, zeker binnen een coöperatie, is dat je ­voorstellen presenteert waarvan je weet dat er draagvlak voor is. Dat is een wisselwerking, zeker als het vergaande voorstellen betreft. Als je als leider voorstellen presenteert zonder draagvlak, ben je klaar. Dus probeer ik mijn ­leiderschap van een grote ­organisatie in te ­vullen door die richting en duiding te geven. Maar die ­organisatie heeft ook ruimte nodig. Richting en ruimte zijn kernwoorden. Een ­organisatie moet weten waar ze ­naartoe gaat. En ruimte ­betekent dat als je de richting weet, de manier om daar te komen decentraal wordt ­ingevuld. Directief sturen past noch bij de bank, noch bij onze structuur, historie of uitgangspunten.”

Inspiratie
“Een beetje gezwollen misschien, maar het inspireert mij om de dingen waar wij voor staan iedere keer een stap verder te brengen. Niet alleen hier in Nederland, maar ook in het buitenland. Ook op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.”“Nee, het is misschien zelfs geen aanbeveling. Ook als ­hoogleraar corporate governance hing ik echter al sterk aan de praktijk. Bij de ­colleges over fusies en overnames putte ik moeiteloos uit de ­media. Die ­academische achtergrond heeft ook een voordeel. Je kunt complexe vraagstukken in een context plaatsen. Maar een goede corporate governance-structuur is niet zaligmakend. ­Uiteindelijk gaat het om de mensen die de functies bekleden. Hebben ze voldoende kwaliteit? En gevoel voor verhoudingen? Zitten ze zuiver in de wedstrijd? Dat is belangrijker dan de vraag of er een one of two tier board is. Het gaat om integriteit.”

 

 

Gerelateerde artikelen: Banken; Directie; Rabobank; Management
Blijf op de hoogte
Download the Job Broker Iphone app
 

Vacatures per Categorie



Vacatures per Regio

Vind banken en verzekeringen vacatures in jouw regio.

Vacatures per sector Vacatures meest gezocht Vacatures per plaats Financiële branche informatie
Vermogensbeheer vacatures Asset management vacatures Vacatures Amsterdam Alles over banken
Verzekeringen vacatures Account manager vacatures Vacatures Rotterdam Alles over verzekeraars
Pensioen vacatures Management vacatures Vacatures Den-haag
Incasso vacatures Risk vacatures Vacatures Utrecht
Bank vacatures